2018年11月人力資源管理師備考之六個績效考核誤區(qū)
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績效考核已是眾多企業(yè)的重要管理工具,同時也是一柄“雙刃劍”,用得好,能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則會挫傷員工,給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。當(dāng)前,企業(yè)績效考核存在兩個誤區(qū)和4個干擾因素,需要引起企業(yè)經(jīng)營者特別注意。
誤區(qū)一:考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化
許多企業(yè)在定義績效考核指標(biāo)時,僅僅停留在考核德、能、勤、績,或者一些籠統(tǒng)的概念上,如團(tuán)隊精神、工作創(chuàng)新等,似乎績效考核指標(biāo)越模糊就越全面,但事實上并非如此。由于考核指標(biāo)得不到有效地量化和細(xì)化,員工不知道在日常工作中如何去做,做到什么程度才能得到高分。如果員工對這些是一頭霧水的話,那么員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷作出的判定,無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實際意義,只不過是形式上“走過場”而已。這種考核,肯定無法達(dá)到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。
制訂關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KeyPerformanceIndicatororIndex,簡稱KPI),是績效考核的核心問題??茖W(xué)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S代表的是Specific(明確的、具體的),績效指標(biāo)要清晰明確,考核項目要具體、全面,適度細(xì)化,切中特定的工作目標(biāo);M代表的是Measurable(可衡量的)績效指標(biāo)能夠量化則必須定量化,如果難以定量化,那也必須是行為化的,而且驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。行為化的指標(biāo)要以行為導(dǎo)向為原則,有清晰的方向性,明確地告訴員工應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么;A代表的是Attainable(可實現(xiàn)的、可達(dá)到的),績效指標(biāo)不能太高,也不能太低,要具有挑戰(zhàn)性、可完成性,員工付出努力可以達(dá)到;R代表的是Relevant(相關(guān)的),績效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致,個人的績效指標(biāo)要與部門、公司的績效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系;T代表的是Time-Table(有時限的),績效指標(biāo)要使用一定的時間單位,即設(shè)定完成績效指標(biāo)的期限。
誤區(qū)二:忽視績效面談和反饋
績效面談和反饋,就好比“老師給學(xué)生批改作業(yè)”,它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論,便于其克服缺點(diǎn),改進(jìn)工作,提高績效。然而,許多企業(yè)的做法要么在考核結(jié)束,將考核結(jié)果公布后,執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷,不計后果;要么考核時轟轟烈烈、興師動眾,人、財、物在所不惜,考核完后悄無聲息、相安無事,結(jié)果誰也不知道,考核純粹成了走過場。殊不知,這種只進(jìn)行考核而不將結(jié)果反饋給員工的情況,使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)功能。無可否認(rèn),績效面談和反饋確實是整個考核過程中最困難的一環(huán)。很多時候,上級不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工,因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒,甚至?xí)c上級爭辯,以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到,反而影響兩者之間的關(guān)系,把長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。
丑媳婦終歸要見公婆“,績效考核要達(dá)到預(yù)期的作用,反饋在所難免,但要注意績效面談的藝術(shù)??冃嬲劦膬?nèi)容要具體,盡量列舉實例,用數(shù)據(jù)說話,態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題,改進(jìn)工作,讓員工心服口服。同時,考核人也要認(rèn)真傾聽被考核者的爭辯意見。
若能結(jié)合“重要事件”考核法,將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂“重要事件”考核法,是指考核人在平時注意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn),對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時,結(jié)合關(guān)鍵績效考核指標(biāo),對這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成書面記錄?!爸匾录钡挠涗洠瑸榭己巳颂峁┝顺浞瞩r活的素材和論據(jù),使績效面談和反饋不再空洞、乏味,考核結(jié)果也更有說服力。
誤區(qū)三:光環(huán)效應(yīng)
當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)時,人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此,比如,被考核人工作非常積極主動,考核人可能會認(rèn)為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀,從而給被考核人較高的評價,但實際情況也許并非如此。
在進(jìn)行考核時,考核人將所有被考核人的同一項考核內(nèi)容同時考核,而不要以人為單位進(jìn)行考核,這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。
誤區(qū)四:近因誤導(dǎo)
一般來說,人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻,而對以前發(fā)生的事情印象淺顯。考核人對被考核人某一階段的工作績效進(jìn)行考核時,往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績,以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況,因而造成考核誤差。比如,被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎,等到最后幾個月才開始表現(xiàn)較好,卻照樣能夠得到好的評價。
績效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天,而不是考核期的最后一段時間??己巳似綍r必須注意作好考核記錄,在進(jìn)行正式考核時,參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。
誤區(qū)五:感情用事
人是有感情的,而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中,績效考核也不例外。考核人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考核人,都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響??己巳送鶗o自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價,而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價。
采取集體評價的方法,去掉最高分和最低分,取其平均分,避免一對一的考核。
誤區(qū)六:自我比較
考核人不自覺地將被考核人與自己進(jìn)行比較,以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn),這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者,他可能會放大被考核人的缺點(diǎn),給被考核人較低的評價;若考核人自己有某種缺點(diǎn),則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點(diǎn)。
將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確,并要求考核人嚴(yán)格按照考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。
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