二級建造師施工管理輔導(dǎo)資料：施工合同管理(3)

　　2Z106013熟悉施工總承包管理模式$lesson$

　　一、施工總承包管理的含義

　　施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Congtractor”，簡稱“MC”，“管理型承包”。它不同于施工總承包模式。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或者多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責(zé)整個項目的施工組織與管理。

　　一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包，把具體工程的施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。

　　二、施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

　　1.工作開展程序不同

　　施工總承包模式的一般工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。對許多大型工程項目來說，要等到設(shè)計圖紙全部出齊后再進行工程招標，顯然是很困難的。

　　而如果采用施工總承包管理模式，對施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，換句話說，施工總承包管理模式的招投標可以提前到項目尚處于設(shè)計階段進行。另外，工程實體可以化整為零，分別進行分包單位的招標，即每完成一部分工程的施工圖就招標一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個項目設(shè)計階段尚未完全結(jié)束之前進行。

　　施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。

　　2.合同關(guān)系不同

　　施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能：業(yè)主與分包單位直接簽訂合同;由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

　　3.對分包單位的選擇和認可

　　在施工總承包模式中，如果業(yè)主同意將某幾個部分的工程進行分包，施工分包往往由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可;而在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決策的。

　　業(yè)主通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)任。

　　有時，在業(yè)主要求下并且在施工總承包管理單位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包單位與分包單位簽訂。

　　4.對分包單位的付款

　　可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。

　　5.施工總承包管理的合同價格

　　施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取，也可以確定一個總價)，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。

　　分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應(yīng)該采用實價(單價或總價合同)。由此可以看出，施工總承包字處理模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點：

　　(1)合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分工程的施工招標，確定該部分工程的合同價，因此整個項目的合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù);

　　(2)所有分包合同和分供合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;

　　(3)施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價;

　　(4)每完成一部分施工圖設(shè)計，就可以進行該部分工程的施工招標，可以邊設(shè)計邊施工，可以提前開工，縮短建設(shè)周期，有利于進度控制。

　　三、施工總承包管理模式的特點

　　1.費用控制

　　(1)某一部分工程的施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù);

　　(2)每一部分工程的施工，發(fā)包的都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利;

　　(3)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一;

　　(4)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險。

　　2.進度控制

　　對施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前到初步設(shè)計階段進行。而對分包單位的招標依據(jù)該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設(shè)周期。

　　施工總進度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負責(zé)，而項目總進度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)，以及設(shè)計施工、供貨之間的進度計劃協(xié)調(diào)由業(yè)主負責(zé)。

　　3.質(zhì)量控制

　　(1)對分包人的質(zhì)量控制主要由施工總承包管理單位進行;

　　(2)對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利;

　　(3)各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。

　　4.合同管理

　　一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利;

　　對分包人的工程款支付又可分為總承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式，前者對于加大總包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

　　5.組織與協(xié)調(diào)

　　由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

　　與分包單位的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包單位管理的力度。

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